《更新书堂》·第143篇
内容来源 | 本文摘编自中信出书(300788,股吧)集团竹帛
《贝佐斯传》， [好意思]布拉德·斯通 著
轮值主编| 智勇 责编 | 札记达东谈主001 值班剪辑 | 玉茹
第 5897 篇深度好文：9011字 | 23 分钟阅读
贝佐斯，被称为亚马逊的“教父”，一手训诲了都备高效的亚马逊文化。
他是Kindle和Alexa（即Echo音箱等品牌）的天才发明家，亦然一位多面手CEO，缔造了利润滔滔的企业云计较服务平台。
贝佐斯说：“我的一世都在犯错，企业界对此然而尽东谈主皆知。这里有些许东谈主Fire Phone？
我作念成的每一件事，非论是风趣的、要紧的，照旧故意的，前期都阅历了无数磨真金不怕火、失实和失败。我身上全是失败的烙迹。”
贝佐斯，秘书于2021年第三季度辞去亚马逊CEO职务。
在当年25年的时分里，贝佐斯将一个在互联网上卖书的想法变为实践，并通过发明、敌手艺的绝对拥抱，以及对杠杆的坚定追赶，打造了一个价值卓越万亿好意思元的全球性买卖帝国。
贝佐斯的事业也曾是幸免停步不前，是让亚马逊保握“第一日”公司的现象。
亚马逊的企业罗盘只指向一个办法：客户想要什么，就给什么。贝佐斯在致推动信上说，我的历久事业是让公司成为地球上最以客户为中心的公司。
一、亚马逊简史
亚马逊的首个标语是“快速变大”(Get Big Fast)。
在20世纪90年代后期的互联网飞扬中，亚马逊的飞速推广是史诗般的。
贝佐斯但愿我方设定得胜的圭臬，不被莫得耐性的外部东谈骨打扰。
因此，他在一封写给推动的信中证明注解了我方的计议理念：要点不是着眼于即刻的财务禀报或更生华尔街的短视需求，而是着眼于增多现款流和束缚增长的市场份额，以历久为诚笃的推动创造价值。
贝佐斯写谈：“今天是互联网的‘第一日’，亦然亚马逊的第一日’，若是咱们作念得好。”
这个充满雪白意味的“第一日”，也从此在亚马逊里面代表着束缚转换、快速决策，以及对更平日的手艺趋势的进击捆拥抱。
投资者买了单，将股价推高至难以想象的高度。
但是在名义之下，情况一派零乱。亚马逊在其他互联网创业公司上的大都投资正在恶化，许多收购都莫得得胜。
许多早期从沃尔玛等传统零卖商那里挖来的东谈主，靠近这种零乱，半信半疑，纷纷离去。
圣诞节假期期间，第一批仓库被订单兼并，西雅图总部的职工每年12月都不得不离开办公桌，卷起袖子，到前列装箱和包装礼物。当地的经济型旅舍房间价钱也被这些亚马逊东谈主推高了一倍。
在接下来的两年中，亚马逊一直耗损，在互联网泡沫险阻期间（互联网泡沫指自1995年至2001年间的投契泡沫，2000年硅谷互联网泡沫险阻）简直收歇。
一篇把亚马逊的网站名谑称“ Amazon.bomb”（爆炸）的报谈称，“投资者仍是开动签订到这家故事书公司的股票存在问题”。
东谈主们纷纷讥诮贝佐斯，亚马逊的股价跌至个位数。
37岁的贝佐斯，在他办公室的白板上松懈地写了句“股票价钱不代表我”。然后他加倍攀附顾主。举例，在《哈利·波特》最新版出书今日就快速发货。
职工们很发怵，但贝佐斯看上去无比稳固。
2001年，通过实时融资，以及在线服务商AOL(好意思国在线)在终末关头的1亿好意思元注资，亚马逊筹集了实足的资金来偿还债务，并逃过了大多数集结公司遭受的交运。
2003年春，亚马逊通过削减资本迎来第一个扭亏为盈的季度。
接下来发生了亚马逊历史上最大的一次业务转型。
与易贝拍卖业务竞争失败后，贝佐斯向第三方商家敞开了亚马逊网站，允许它们在亚马逊的居品独揽列出我方的商品，让客户目田决定的商品。
一会儿之间，贝佐斯发现了一种飞轮效应，或者说良性轮回：
在亚马逊网站上增多外部供应商和更多遴荐，诱骗了新的购物者，而且亚马逊从这些销售中赚取了佣金，可以用于降价或补贴快递资本。这反过来又引来更多的购物者和更多的卖家。
这一过程束缚肖似。贝佐斯以为，对这个轮回的任何步调进行投资，都会进一步加快这一轮回。
亚马逊再行联想了仓库，将其定名为“配送中心”，并全盘重写了他们的物流软件。
赢得了高效且可预计地履行客户订单的才能后，亚马逊再行引入珠宝和服装等新址品类别，并最终推出了诱东谈主的一年79好意思元两日投递保证，即亚马逊Prime会员服务。
贝佐斯还进入了一个愈加让东谈主出东谈主意象的业务界限。
基于亚马逊工程师的事业款式，以及公司在构建雄厚计较基础架构来吩咐季节性的巨大流量岑岭方面素所蕴蓄的专科学问，他构想了一种名为亚马逊集结服务(AWs)的新业务，即把亚马逊的原始计较才能出售给其他机构，后者可以在线探询亚马逊的服务器并使用它来低资本运营我方的业务。
许多亚马逊职工和董事会成员都无法流畅这一买卖缱绻，但是那时仍是40岁的贝佐斯对其深信无比，他对神气采纳了微不雅管制，并时常在半夜向AWS（云服务）团队珍惜东谈主发送非凡翔实的建议和辅导。
“空间必须扩展到无穷大，而且不设停机时分，无穷大！”
与此同期，苹果凭借其iPod(音乐播放器)和 iTunes商店罢了了音乐销售飞速增长，贝佐斯对此感到无比胆寒。
担忧典籍业务也会被相同的款式入侵，他发起了一个诡秘神气，开发了亚马逊我方的数字典籍阅读器 Kindle。
共事们以为，仍是多年耗损的亚马逊制造硬件居品实在是太自便了。贝佐斯则告诉他们：“我都备知谈这很难，但是咱们可以学会。”
他任命了副手史蒂夫·凯塞尔来珍惜Kindle，条款他放下所珍惜的亚马逊最原始的典籍销售业务，并“不竭前进，就当你的办法是让每个销售纸质书的东谈主休闲”。
由此激发了亚马逊在新的电子书市场上与传统出书商长达数年的争斗，并导致了传统出书商对亚马逊的从事褫夺性行为的指控。
搭建物流中心，挺进AWS（云服务）和电子书业务——三个举措让亚马逊再行进入华尔街绅士之列。
2008年，亚马逊的市值卓越易贝，并开动与谷歌、苹果和硅谷新贵脸书同等看待。
通过每周和每季度的业务论说以及每年两次的全公司回首大会，分别是夏末的OP1（用于运营缱绻）和圣诞节之后的OP2，办法、权责和截止日历得以向基层层判辨，事迹规划则朝上逐级递加。
2011年春季，亚马逊的市值达到800亿好意思元。天然仍是慑服山高水险，但贝佐斯的专注和严格与他在亚马逊早期时无异。
在他看来，莫得什么是理所天然的，包括亚马逊越来越得胜，“每天都是第一日”。
亚马逊不仅颠覆了零卖业，还颠覆了数字媒体和企业计较界限。
2014年，亚马逊发布了第一款运行捏造助手Alexa的声控音箱Echo。
亚马逊于2015年春季初度发布了AWS的财务事迹，其盈利才能和增长速率胆寒了投资者，市场对亚马逊股票开动了新一轮追捧。
几年后，亚马逊在西雅图开设了第一家原型实体零卖店亚马逊Go，该商店使用东谈主工智能和计较机视觉手艺，可以在宾客离开后自动收费，不必使用东谈主工收银员结账。
它还通过亚马逊影业公司在好莱坞投资了热点剧集，这让亚马逊紧随网飞，加东谈主了再行界说家庭文娱新期间的竞赛。
除了这些进展，亚马逊也在重振其传统业务。亚马逊商城是第三方卖家在亚马逊上兜销商品的所在，跟着中国制造的廉价商品的多量涌入，这个平台开动爆发。
2015年，亚马逊商城出售的商品总和卓越了亚马逊自有商品。
亚马逊还重塑了送货业务，通过自有的分拣中心集结、驾驶员和印有“ Amazonprime”象征的货运飞机，减少了对UPS(鸠合包裹)等配结伴伴的依赖。
它还回话了告白业务，将告白镶嵌搜索驱散，就像谷歌十年前让亚马逊大光其火的作念法。这项业务现时反而成了亚马逊新的利润增长点。
到2018年秋天，亚马逊的市值初度达到1万亿好意思元——在不到六年的时分里翻了八倍，并在2020年头再次越过这谈分水岭。
二、从历久耗损到握续盈利的背后：
贝索斯的联结力模子
这背后，贝佐斯到底是自便赌徒，照旧斗胆想考？
贝佐斯将潜在的买卖契机分红两类。
一类是唯快不破，时机熟习，竞争敌手已在周围盘旋，亚马逊必须飞速采纳行动，不然就会失败。
其他的都属于另一类，亚马逊可以隐忍万古分的恭候，耐性性进行实验。
亚马逊在第三方商城、Kindle和Alexa神气上的尝试都是前一种。
贝佐斯催着职工快速行动，接触的伤一火在所未免。多年来，他在食物送货上门服务方面（亚马逊Fresh生鲜杂货）则相对被迫，直到他看到出现刚劲的竞争敌手，并一会儿改变主意。
贝佐斯是一位饥渴的读者。
他时常指挥高管们参议克莱顿·克里斯坦森的《转换者的逆境》之类的书，因为他不肯作念惯例事。
职工被要肄业习他的十四项联结力原则，包括客户至上、对东谈主才的高圭臬、省俭。并要承袭培训，每天在事业决策中如招聘、栽种职工，甚而对居品进行细小改革时，都要计划这些原则。
在亚马逊，业务启动行动便是一个剪辑过程，论说需要进行屡次更正，每个词语的含义都要进行充分参议、经过公司联结者的审慎计划，其中大部分来自贝佐斯本东谈主。
同期，亚马逊里面的事业小组被分歧为非凡小的多功能单位，称为“两个比萨小组”(因为东谈主少，两个比萨就够吃了)，条款快速的实施力，并时常彼此竞争。
这种不寻常且去中心化的企业文化被深深植入职工中间，条款速率和准确性兼备。他们必须行动飞速，毫不可以误事。
贝佐斯频频身膂力行来强调如神谕般的十四项联结力原则，以及他私有的计议理念。
举例，翔实地向职工展示第十条原则——省俭：用更少的参预罢了更多的后果。
克制可以带来聪惠、自给和发明。莫得必要增多职工编制、预算限制或固定开销。
（札记侠注：十四条原则如下，1、洗澡客户；2、主东谈主翁精神；3、转换与简化；4、决策正确；5、自我月旦；6、招聘和培养最优东谈主才；7、坚握最高圭臬；8、斗胆想考；9、阐扬行动 ；10、省俭；11、赢得信任；12、刨根问底；13、勇于敢言，苦守大局；14、达成事迹。）
若是问哪一条是贝佐斯最垂青的原则，那便是第八条——斗胆想考：不要只更生于罢了个东谈主成立。
他们冲破惯例，想尽一切办法来服务客户。
2010年，贝佐斯在致推动的信中盛赞东谈主工智能和机器学习等深奥的计较机科学，这些界限，亚马逊也刚刚涉足。
贝佐斯不仅想象这些手艺的可能性，还试图让亚马逊的下一代居品径直应用这些最前沿的手艺。
2011年启动，并于2015年圣诞节期间售出100万台Echo智能音箱的亚马逊Alexa部门，从几百东谈主发展到几千东谈主，再到10万东谈主，按照亚马逊瞎想高效的“两个比萨”团队重组，每个小团队都竭力于Alexa某个特定的模块，如音乐、天气、照明、恒温器、视频设备等。
每个小团队都由一个所谓的“单线程联结者”全权珍惜，该东谈主对通盘小团队的得胜或失败领有最终限度权并担负全部包袱。（编者注：“单线程”一词是计较机科学术语，单线程表率一次只实施一个大叫。）
Alexa和亚马逊自己一样，成了无数个CEO的领地，每个CEO都自主运作。为了拘谨这些CEO，高层创建了“北极星”文档。
2016年底，在800万好意思国度庭购买了Echo或Echo Dot之后，珍惜该设备的总裁戴夫·利普在里面秘书，亚马逊已是全球最畅销的音箱公司。
这场繁难的开荒取得了胜利。
天然，贝佐斯的办法是让亚马逊成为宇宙顶级的东谈主工智能公司，在这方面，他靠近的将是繁难无比的竞争。
到2019年亚马逊已售出卓越1亿台Echo。
2014年10月，微软前CEO史蒂夫·鲍尔默出现时脱口秀节目中，对他的全球竞争对腕暗示了严重不屑：“我不知谈该怎样说。我可爱亚马逊，它是家可以的公司，但是它不获利。在我的宇宙里，只消获利，那才是的确的生意。”
以亚马逊那时的情况来看，鲍尔默的话不假。
亚马逊在当年耗损了2.41亿好意思元，圣诞节期间，它的销售增长达到集结泡沫险阻以来的最低点。
到2014年12月31日，亚马逊的市值比2013年下落20%，仅为1430亿好意思元。
因为这个原因，非论是对亚马逊照旧贝佐斯，2015年都是至关要紧的一年：它是亚马逊越过万亿好意思元市值这个繁难办法的的确着手。
鲍尔默和其他亚马逊怀疑论者，都在盯着亚马逊财报中的耗损数字和新的大都投资神气。
这些东谈主测度亚马逊秘而不宣的传统业务的真实数据也面子不到哪儿去。
亚马逊照旧获利的，尤其是好意思国和英国的典籍和电子居品在线零卖等熟习的业务。但是，贝佐斯无法像微软和苹果公司那样，通过销售这些居品罢了高大而雄厚的利润流。
贝佐斯的款式就像一个在拉斯维加斯掷色子的自便赌徒，驱散全凭交运。
几年以前，他就仍是签订到零卖业的不祥情趣。顾主很善变，何处低廉，他们就去何处。亚马逊只消束缚发明新手艺并提高服务水平，才能率先于竞争敌手。
贝佐斯狂热地追求这一办法，将数十亿好意思元投到Alexa、 Fire Phone和Go商店等神气上，并大举布局一些公众不知谈的诡秘神气。
这些参预都还莫得结出果实。但是在2015年，一个更早的赌注终于开动见到禀报。
亚马逊在其4月发布的财报中，初度暴露了仍是开展10年的云业务AWS的收入情况，并以其潜在的销售增长和盈利才能胆寒了华尔街。
华尔街和媒体都开动对亚马逊深入出新的意思意思。驱散，经过不适意的一年，到2015年底，亚马逊的股价翻了一番多。
证实彭博亿万大亨榜单，贝佐斯因为领有约18%的亚马逊股份而置身宇宙最裕如的5个东谈主之列。
昭着，鲍尔默忽略了亚马逊最大的盈利引擎AWS（云服务），而这恰是贝佐斯想要的。
自2006年推出首款居品之后，在最初的十年中，AWS的收入和利润一直被严格守秘。该部门在2014年创造了46亿好意思元的销售额，何况以每年50%的速率增长。
但是，亚马逊将这些数字和新的告白收入放在财务报表上不引东谈主妥当的“其他收入”中，是以像微软和谷歌这样的潜在竞争敌手才不会签订到买卖云计较的的确诱骗力。
关于这个被精巧地藏在电子商务背后的AWS服务，不雅察东谈主士与分析师只可大约预见其财务限制。
甚而一些最早珍惜AWS的亚马逊高管也对云计较的巨大后劲毫无宗旨。到2020年，AWS（云服务）的销售额已达454亿好意思元。数据库业务看上去败兴，本色上却是前程广漠，竞争强烈。
一朝将数据转动到亚马逊的服务器上，再将数据转动到他处的未便，简直莫得公司梗概隐忍。
反而，它们会被更多的能给它们带来收益的AWS应用表率诱骗。在接下来的几年中，AWS的销售额和利润率开动猛增。
AWS在21世纪最初的5年飞速发展成一门很是获利的生意，相同引东谈主提防的是，2011年，它在组织上也开动从亚马逊巨大的企业冰山平分离出来。
AWS的文化是亚马逊企业文化的缩影：坚韧，矢志不渝，聚焦不可能罢了的高圭臬。
六页论说和对客户需求的无尽头攀附驱动着日常业务的开展。
（札记侠注：亚马逊在里面管制实践中，非凡是会议管制上，谢却使用 PPT，而是使用一种粗略的“结构化备忘录”，也便是“六页纸”。会议的前20分钟，各人围在一都适意地阅读这个4-6页的备忘录。20分钟后，各人一都参议备忘录的内容，仔细质询主讲东谈主。各人通过很是健康的参议来仔细探讨备忘录中的不雅点。通过这样的参议，真相会胜出。终末，各人会参议建议，也会作念出最终的决定。）
当职工深入出色，提防力就会转动到想考如何作念得更好上。一位AWS前高管这样刻画这种心态：“咱们真的很擅长一边承袭金牌，一边衔恨它还不够刺目。”?
到2015年底，简直莫得东谈主再怀疑亚马逊的崛起。该公司一语气三个季度罢了盈利，长势喜东谈主的AWS业务的销售额增长了69%。
亚马逊的市值在一年的时分里翻了一番，达到3150亿好意思元。关于史蒂夫·鲍尔默和怀疑者而言，这果然打脸的一年。
同期，亚马逊也用有史以来最快的速率罢了了年销售收入过千亿好意思元，完成了贝佐斯设定的历久办法。
三、那些底层的“杰夫主义”
1.飞轮和杠杆效应
亚马逊万亿帝国的崛起，高管将此证明注解为“亚马逊飞轮”——一个衔接其业务的良性闭环——的胜利。
亚马逊用廉价和Prime会员服务诱骗更多用户探询，反过来又促使更多的第三方卖家使用亚马逊的集结零卖商品。更多商品则诱骗了更多顾主。
卖家向亚马逊支付佣金，后者于是可以进一步降价和改善物流遵循，从而使Prime会员更具诱骗力。这样，听说中的“飞轮”就自动飞转起来，越来越快。
亚马逊仍是这样大了，却还能罢了如斯迅猛的增长，还有另一种证明注解，那便是它得胜利用了计议杠杆，让收入增长的速率卓越束缚参预的资本。
利用杠杆有点像在风帆加快时颐养风帆，贝佐斯永久关注以下三个问题：
如何保握销售增长的同期镌汰运营资本，如何最大罢休地提高职工每小时的事业产出，哪些事业可以由机器和算法来部分或完全替代东谈主工。
每年，亚马逊都会想尽办法提高遵循，提高杠杆率，哪怕仅仅少量点。贝佐斯和他的高管们信托算法可以比东谈主类作念得更好更快，它们甚而可以预计需求。
构建这样的系统需要多量的前期投资，也增多了亚马逊的固定资本。但没过几年，这些投资就得到了禀报，它们取代了限制更大的可形资本。这便是杠杆的意旨所在。
“杰夫主义”影响了许多里面管制者和职工的视角：
专注于镌汰资本结构。先镌汰资本，然后收钱来最大化你的价值而不是弥补你的资本。
愚蠢的订价导致愚蠢的后果，价钱必须基于价值。
资本降不下来，就不加价。通盘转换都是为了镌汰资本。
咱们必须快递廉价商品，这很要津。
平均值不是好的权衡圭臬。我想看本色值、高点、低点以及原因，唯独不是平均值。平均值代表懒惰。
2.绩效PK带来的活力和转换
贝佐斯本东谈主是亚马逊文化的架构师，并对许多公司领受的退让的东谈主力资源管制款式不屑一顾。
贝佐斯深入计算了东谈主力资源的繁琐细节，努力用机制代替暖和脉脉。他是组织、文化和转换的拥护者。
贝佐斯还提倡领受等第名次的作念法，即由司理对职工事事迹效进行评分，绩效最低的被淘汰。
亚马逊给品牌司理开发的办法很是高，他们就像斗牛犬一样。这便是亚马逊的款式，充满高压的事业环境，各个品牌团队彼此竞争，每个东谈主都要对我方居品的利润表珍惜。
贝佐斯参考了斯玛特的“A级招聘法”，这是后者匡助传奇CEO韦尔奇在通用电气建立的一套招聘系统，将求职者分为A、B、C三级。贝佐斯不仅但愿这套原则应用在招聘中，还但愿用它来管制企业里面职工(札记侠注：斯玛特《A级招聘法》念书札记如下，看完这篇招聘方法论，90